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Praxeologie

Wann wende ich welches Verfahren wie an? Wann gerade nicht? Und wie kann ich es so anpassen, daß es noch besser passt?

Die Praxeologie ist die Anwendungslehre die aus dem Werkzeugwissen erst eine Handwerkskunst, eine Meisterschaft entstehen lässt. Natürlich nicht alleine, nur durch die theoretische Betrachtung - Praxis macht erst den Meister! Ohne eine dezidierte (bestimmte), praxeologische Reflexion kann auch differenzierte Professionalität nicht entwickelt werden.

Die Praxeologie ist also der praktische Übergang, quasi die Schnittstelle von Theorie zu Praxis, wir gehen vom Verstehen zum Anwenden. Sie ist darum von Beiden schwer abzugrenzen. Der Übergang aus der Taxonomie in die Praxeologie ist somit fließend.

In der Praxeologie werden im Quelltext darum vorerst nur einige wenige neue Modelle eingeführt. In Form der Meta-Matching-Methode (Kurz: MMM) werden vielmehr diese vielmehr zu einem anleitenden Meta-Verfahren so arrangiert, dass damit sowohl die passenden Verfahrensdesigns für eine bestimmten Fall zu finden sind, als auch zu einem bestimmten Verfahren, die passenden Anwendungsfälle, sowie im Nachhinein ein gelaufener Prozess damit untersucht und evaluiert werden kann.

Die im Folgenden beigefügte Meta-Matching-Methode wurde nicht im Lern-Kurs bearbeitet, sondern nur kurz angeschnitten. Der hier dargestellte Text, entstammt aus der Feder des Lehrenden.

Die Praxeologie geht aber über das konkrete Instrument der MMM hinaus. Unterschiedliche Modelle die insbesondere Verfahren auf die besonderen Eigenarten von bestimmten Verfahrensgrößen anpassen helfen, gehören auch dazu. Als zwei erste Anleitungsmodelle sind die der Interventionskaskade und des prozeduralen Organisationsmodells aufgeführt. Weitere werden folgen.

Profilierung

FIXME Übergang

Eine sehr genaue Einteilung kann mit diesem Profilierungsdiagramm erstellt werden. Auf 6 Skalen werden für ein Verfahren (erster Begriff) oder ein Problem (zweiter Begriff) aufgetragen:

Die Skalen reichen jeweils von 0 (niedrigste Ausprägung) bis 5 (höchste Ausprägung). So können Verfahren und Probleme profiliert und miteinander verglichen werden um ein zu einem Problem passendes Verfahren zu finden.

Matching

Einseitige Anleitung der MMM

Die Meta-Matching-Method ist ein Verfahren über Verfahren, mit dem man sowohl ein geeignetes Verfahren für ein Problem finden kann, als auch in einem vergangen Verfahren das Problem erkennen und reflektieren kann.

Hier geht's zur detaillierten Beschreibung der Meta Matching Method

Re-Designing

Vom Verfahren: Die 6-Vektoren des Saiten-Modells

Mit diesem Modell ist eine theoretische Betrachtung mit dem Prozeduralen an sich verknüpft. Hier geht es um die Dinge auf die man achten muss, wenn man eine Methode einzusetzen plant. Der Vergleich mit den (Gitarren-)saiten wird deswegen herangezogen, weil man bei einer Gitarre auch nur sechs Saiten hat, die man spielen kann, man jedoch die Möglichkeit hat sie so unterschiedlich zu spielen, dass man ein immenses Spektrum an möglichen Tönen hat, je nach dem wie man die Saite spielt. Genau so sind die einzelnen Saiten hier zu verstehen, man kann je nach Bedarf auswählen, wie die jeweilige Saite genutzt wird.

1.Egofaktor

Der Schwerpunkt liegt auf den soziale Prozessen, es geht um die grundsätzliche Präsenz der Menschen, die involviert sind. Diese Präsenz ist eine physisch und eine psychisch. Menschen müssen eingeladen und eingestimmt werden und bereit sein, sich auf den Prozess einzulassen. Dieser Faktor setzt also direkt am Menschen an.

2. Beziehungsfakor

In kooperativen Verfahren geht es darum, Menschen miteinander in Beziehung treten zu lassen. Das kommunikative Grundmodell ist eines, bei dem zwischen Gesagtem und Verstandenen eine Differenz bestehen kann, also wird von einer komplexen Situation ausgegangen. Auf dieser Ebene soll also ein funktionierende Kommunikation stattfinden, die Menschen sollen sich wohlfühlen bestehende Grafik ersetzen durch handschriftliche grafik Prozeduralen Beziehungsraum einbauen!

3. Sach-Bezugsfaktor

Will man die Kommunikation auf ein gewisses Thema, also das Thema des Verfahrens lenken, braucht man eine Interaktion. Der Moderator hält hier alles in der Hand: interveniert er nur wenig, so wird die Kommunikation zwischen den Menschen nicht das Thema betreffen. Interveniert er intensiv, beispielsweise durch einen Vortrag, ist das imaginäre Gummiband der Kommunikation gedehnt und auf das eigentliche Sachthema ausgerichtet, lässt der Moderator private Gespräche zu, die das eigentliche Sachthema nicht behandeln, so ist das Gummiband locker (siehe Grafik)

4. Rahmenfaktor

Der Rahmenfaktor beschreibt Ressourcen und äußere Rahmenfaktoren, die für die Durchführung eines Prozesses notwendig sind, wie zum Beispiel Ort, Essen, Technik oder die Unterkunft. Damit die Interaktion möglichst zweck führend passiert, muss ein optimaler Rahmen gegeben sein.

Diese ersten 4 Faktoren sind statisch, es wird ein festes Interaktionssetting beschrieben. Entscheidend für die Entstehung eines Prozesses ist aber die Dynamik, die die verschiedenen Interaktionssettings aneinander reiht. Hier gibt es 2 weitere Faktoren, die für diese Dynamisierung zuständig sind:

5. Zeitfaktor

Der Verlauf eines Prozesses soll beschrieben werden wie der Verlauf eines Fluges: Der Prozess der stattfindet muss be- und teilweise auch entschleunigt werden. Wir stellen uns also vor, dass das Flugzeug an Fahrt aufnimmt. Denn unser Prozess bewegt sich auch in einem zeitlichen Rahmen, der eingehalten werden muss, damit die Wirkung, die wir erzielen wollen auch eintritt. Unterschieden wird zwischen Chronos, der unbarmherzigen, ultimativen Zeit und Kairos; hier geht es eher um das Timing und die Fähigkeit, eine sich bietende Gelegenheit zu nutzen und dafür eine Verspätung hinzunehmen, wenn es der Sache dienlich ist.

6. Zweckfaktor

Die entscheidende Frage ist: Was ist der Zweck? Was sind die guten Früchte? Wenn anderes Thema auftaucht als vorgesehen: Was ist der eigentliche Zweck? Was ist die Daseinsberechtigung? Bei einem Take-Off-Prozess muss erstmal an Schub gewonnen werden, bevor die Maschine abhebt, beziehungsweise der Prozess seinen eigentlichen Zweck erfüllt. Eine Intervention in den Prozess kann entweder in Form von einem Antrieb nach oben geschehen, wenn die bisherigen Prozesse bisher nicht zweckführend waren. Das andere Extrem ist, wenn die Akteuer zu verbissen, zu ernst und zu verbohrt sind, das Flugzeug also zu steil nach oben fliegt, hier besteht die Gefahr einer Frustration von Seiten der Teilnehmer und einem Absturz.

Ergebnisse eines Prozesses

Am Ende eines Prozesses steht ein Output, also ein anhand der Seitenzahlen eines Textes messbares Ergebnis, ein Outcome, der die Qualität des Textes beschreibt und der impact, der beschreibt, was durch den Text schlussendlich bewirkt wurde Dieses Modell ermöglicht eine professionelle Arbeitsteilung in der Konzeption, in dem man die verschiedenen Faktoren delegiert. Durch eine Notation wird festgelegt, was im Prozess wichtig sein soll und was nicht. Ex ante ist es möglich, den Prozess zu planen und ex post wiederum, den laufenden Prozess zu untersuchen oder im Nachhinein festzustellen, was funktioniert hat und was nicht.

Designing vom Prozeß: Prozeßdramaturgie

FIXME : Grafiken einbauen und erläutern

Treppenmodell
Hürdenlauf-Gefahr

Designig des Interventionsprozesses: Kaskaden-Modell der Intervention

Eine Organisation kann auch als „mehrstöckiger Schalenbrunnen“ gesehen werden. Wasser läuft von Schale zu Schale nach unten. Das Bild hier ist das einer sich um sich selbst drehende Organisation, der auslaufende Brunnen, sodass neben ihm „blühende Landschaften entstehen“ (→ Das gute Gut). Die Organisation gewinnt einen Mehrwert der in ihrer Umwelt etwas aufblühen lässt.

Vier Schalen = Vier Ebenen der Intervention. Die Führung als oberste Schale ist Architekt für das Gesamtmodell. Vorgaben fließen von oben nach unten bis in die Kreatur-Ebene. Wenn das Wasser überläuft ist es gut:

  • Kreatur – Menschen, Kunden, Mitarbeiter. Deswegen als Kreatur bezeichnet, weil sie Schaffend (wertschöpfend) und Erschaffen (durch äußere Einflüsse, Kultur) sind … die Qualität des Unternehmens hängt vom Verhalten der Menschen ab. Wie schaffe ich es, das Verhalten meiner Mitarbeiter so zu verändern, dass es möglichst wertschöpfend ist? Die Führung hat kaum Einfluss hierauf. Um das Verhalten der Menschen, in der gewünschten Weise, zu beeinflussen, sind direkte Maßnahmen, wie Regelungen kaum föderlich oder bewirken nur kurzfristige Veränderungen. Stattdessen muss man das Denken und die Gewohnheiten der Menschen beeinflussen, damit sie von sich aus und nicht gezwungener Maßen wertschöpfend arbeiten. Weil sie es wollen und auf die Art und Weise,wie sie es wollen aber dem Zweck der Organisation dienend.

  • Dies gelingt, indem man auf die Kultur der Organisation einwirkt. Denn Organisationen haben nicht eine Kultur, sie sind eine Kultur. Das Wertesystem, welches sich durch emotionale ERfahrungen bildet, indem man erfährt, welches Verhalten positiv und welches negativ bewertet wird, bestimmt in hohen Maßen das Verhalten der Mitarbeiter. Das erwünschte Verhalten, muss also in der Kultur, in den Werten der Organisation verankert werden, damit es auch ausgeführt wird.
  • Am besten gelinkt dies durch Struktur. Denn in der Struktur also bestimmten Gewohnheiten und Abläufen wird verankert, welches Verhalten eben posititv und welches negativ bewertet wird und bestimmen somit die Erfahrungen.

  • Diese Strukturen, die auf Kultur und damit auf die Kreaturen einwirken, werden in Prozeduren gebildet. Hierdurch kann die Führung als Architekt auf die gesamte Organisation, den Brunnen einwirken, und die Wassermenge usw. lenken. Dies gelingt jedoch am besten durch Partizipation, das heißt durch Prozeduren (Meetings, Mitarbeitergespräche usw.) , die die Mitarbeiter selbt einbinden, um zusammen über Strukturen, eine Kultur zu schaffen, in der alle gerne wertschaffend und wertschöpfend sein können.

  • Die Einbindung der Mitarbeiter ist auch deshalb wichtig, da das Wasser ja nicht von oben dem Brunnen entspringt sondern von unten aus einer Quelle kommt, bis nach oben steigen muss und dann wieder durch die Schalen nach unternfließt, wobei ein Teil des Wassers überfließt und als Wirkung und den Zweck der Organisation Früchte und Blüten hervorbringt. Dieses Wasser entspringt den Menschen, die die Organisation den Kreislauf am Laufen halten wollen. Den Kunden und Mitarbeitern, die zufrieden und gerne in und mit ihr arbeiten. Außerdem wird das Wasser angetrieben und nach oben befördert von dem existenziellen Bedüfrnis von Menschen, etwas sinnvolles zu tun.
  • Gute Führungspersonen wissen es, dieses Bedürfniss und den Willen, der das Wasser und die Energiequelle des Brunnens ist, zu nähren und zu nutzen. Und damit Architektur zu schaffen, die nicht zu ihrem Selbstzweck und als geschloßener Wasserkreislauf funktioniert sondern gute Früchte bringt.
  • Das gelingt am besten als lernende Organisation, das heißt als eine Organisation die immer wieder durch Prozeduren prüft, ob ihre Strukturen und damit die Kultur ihr und ihren Kreaturen noch gerercht wird.
  • Oder noch besser als prozedurale Organisation, die auch prüft, ob das lernen überhaupt richtig läuft. Wie lernen wir denn? Ist das richtig so?

Entwickeln einer prozeduralen Organisation

Wertschöpfung (1. Dimension): Wert zu schöpfen, Organisation ist nicht um ihrer selbst Willen da. Wertschätzung (2.Dimension): Mensch hat selbst wert. Mitarbeiter ist nicht nur wichtig, weil er wert schöpfend unterwegs ist, sondern weil er Mensch ist und damit er wert schöpfend ist, muss er Anerkennung zu bekommen. Wertschöpfungsleistung nur durch Wertschätzung. 1. Bei Führung muss man sich nur um Werte kümmern. Ufo, das sich um sich selbst dreht. Innerhalb: Drei Prozesswelten: Soziale Prozesse, administrative Prozesse, produktive Prozesse, sind auf gutes Gut ausgerichtet und Bäckerei: Schmackhafte Brötchen gutes Gut. Ziel: Gewinn, Rendite. Versprechen auf Gewinn = Voraussetzung, dass ich gutes Gut erstellen kann. Damit man das erreicht: Prozesswelten. Produktive Prozesse: Brot backen Wissen. Sachebene. Ökonomische Prozesse: Kaufmännische Wissen. Effizienz steigernd. Ökonomische und produktive Prozesse bestimmen Unternehmen. Administrative Prozesse: rechtlicher Rahmen. Sicherheitsvorschriften, Verwaltungsprozesse. Oft mit ökonomischen in einem gesehen. Soziale Prozesse: wie bekomme ich die richtigen Mitarbeiter, wie setze ich sie richtig ein, wie entwickele ich sie, dass sie noch besser werden. Wie sorge ich dafür, dass die Zusammenarbeit bestmöglich ist? → Führungsperson kann nicht Verantwortung abgeben, dass alles auf Zweck ausgerichtet ist (Hüter der DNA einer Organisation), und Führungsperson muss dafür sorgen, dass alle Prozesswelten darauf abgestimmt sind, zusammen zu arbeiten.

Eine Organisation (Im Sinne einer Institution) unterliegt drei Grundaxiomen:

  • Grundaxiom I: Organisationen sind nicht um ihrer selbst Willen da, sie sollen keinen geschlossenen Kreislauf darstellen.
  • Grundaxiom II: Es gibt eine organisierte Gravitation. Deswegen besteht die Gefahr, dass Organisationen irgendwann komplett selbstbezüglich sind, also nicht mehr dem eigentlichen Zwecke dienen.
  • Grundaxiom III: Eine prozedurale Organisation zeichnet sich dadurch aus, dass sie laufend bestrebt ist, ihren Daseinszweck zu aktualisieren, das heißt der Gravitationskraft entgegen zu wirken. Vergleichen kann man das mit einem Architekten, der ein Haus vor dem Zerfall bewahren will. Im Idealfall ist er auf die Zerfallskräfte vorbereitet und konnte im Voraus Vorkehrungen treffen. Zudem muss eine Organisation an den eigenen, dem Zweck dienenden Prozessen arbeiten. Dieses ständige Weiterarbeiten ist die Hauptaufgabe der Führung einer Organisation.

Eine Organisation besteht aus:


Werten

In einer Organisation gibt es stets Geschehnisse sowohl der Wertschöpfung als auch der Wertschätzung. Unter Wertschöpfung versteht man, letztendlich ein „gutes Gut“ zur Verfügung zu stellen. Dies kann beispielsweise für eine Bäckerei sein, ein gesundes, landestypisches Brot herzustellen. Wertschätzung bedient den menschlichen Aspekt. Im Unterschied zu Maschinen oder Computern, die keine Gefühle haben, lassen sich Menschen nicht einfach in eine Ecke stellen. Der Mensch steht unter einem gesellschaftlichen und gesetzlichen Schutzschirm. Hier kommt eine andere, zusätzliche Logik ins Spiel. In erster Linie werden die Arbeiter zum Produzieren eingestellt („Menschen kosten, Maschine auf 2 Beinen“), aber der Faktor Mensch hat eine eigene Würde. Wertschätzung und Wertschöpfung bilden also innerhalb einer Organisation zwei Pole. Die Kunst besteht darin, die beiden nicht gegeneinander auszuspielen.

Dies ist auch übersetzbar zum Beispiel auf Parteien (Ziel: Wähler gewinnen, Zweck: Zukunftsweisend Politik gestalten … Administrative Prozesse: Parteizentralen, Soziale Prozesse: Wahlkampf, Politische Debatte…) Letztendlich machen heutzutage vor Allem die sozialen Prozesse den Unterschied.


Prozessen

Weiterer Grundbestandteil einer Organisation sind die Prozesse. Diese lassen sich aufteilen in Produktionsprozesse („Ingenieur“), Ökonomische und Administrative Prozesse („Ökonom, MBA“) sowie in Soziale Prozesse. Letztere lassen sich wiederum in drei Bereiche gliedern:

  • Intraorganisationale Prozesswelt: Human Relations, Personalentwicklung, Mensch-zu-Mensch-Ebene
  • Extraorganisationale Prozesswelt: Kundschaft, Berater, Lieferanten
  • Interorganisationale Prozesswelt: Öffentlichkeit, Politik, Medien

Grafik: http://prozedurale-politik.de/lib/exe/fetch.php?media=gutes_gut.jpg


Letztendlich arbeiten alle Mitarbeiter im Sinne des Zweckes. Der Bezug ist zentral, um ihn dreht sich alles. Die Produktionsprozesse werden unterstützt. Die Ökonomischen und sozialen Prozesse „dienen“ den Produktionsprozessen. Beispielsweise spielt bei stark automatisierter Produktion der soziale Aspekt eine kleinere Rolle als in einem kreativen oder helfenden Unternehmen in denen es kaum mechanisierte Prozesse gibt. Es gibt immer eine Spannung zwischen der Zweckdimension und der Prozesswelt. Der prozedurale Ansatz ist, dass Organisationen nicht nur dazu da sind, Güter herzustellen, die „gut“ sind oder Kampagnen zu machen, die ansprechen. Ideal ist die Integration von Wertschöpfung UND Wertschätzung.

Organisationelle Nachhaltigkeit

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praxeologie.txt · Zuletzt geändert: 2014/03/21 19:42 von leonie
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