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Meta-Matching-Method (MMM)

Ein Metaverfahren zum Finden, Designen und Anpassen der geeigneten Vorgehensweise

Raban Daniel Fuhrmann, Konstanz, 2010

Wie funktioniert die MMM? Stellen sie sich eine sehr unordentliche Werkstatt vor, wo alle (viele!) Werkzeuge durcheinander herumfliegen. Um darin arbeiten zu können, ist es ratsam darum diese zuerst zu ordnen und so einzuräumen, daß sie bei jeweiligem Bedarf schnell zur Hand sind. Dies ist auch die innere Logik der MMM: Zuerst (supra) findet nur eine schnelle Grobordung in drei Zweckdimensionen statt, erst dann (inter) werden diese nach ihrem genaueren Nutzungsprofil unterteilt und zugänglich gemacht. Wird nun ein Werkzeug benötigt, so wird es aus dieser Klasse der analog funktionalen (extra) anhand seines spezifischen Leistungsprofils herausgeholt und – falls notwendig – nochmals optimal angepaßt (intra). Die Ausbuchstabierung für die Anwendung, kann dann der letzte (infra) Schritt darstellen. Erfahrene Projektleiter, werden solch eine minutiöse Bedienungsanleitung jedoch nicht mehr benötigen. Bei der Meta-Matching-Method (MMM) handelt es sich somit um ein Metaverfahren, welches bei der Auswahl der konkreten Beteiligungs-, Entscheidungs- und Moderationsmethoden im Lösungsprozeß hilft, indem es durch folgende vier Phasen führt:

  1. Mapping (Supra und Inter)
  2. Profiling (Extra)
  3. Matching (Extra)
  4. Re-Designing (Intra und Infra)

Während der ersten Phase, dem „Mapping“, gewinnen die Durchführenden einen Überblick über das zu lösende Problem, über die beteiligten Akteure und schließlich über die herkömmlichen Vorgehensweisen. Anschließend werden im „Profiling“ der Fall und das in Frage kommende Verfahren anhand eines Kriterienkataloges genau untersucht und in einer Grafik visuell verortet. Im dritten Schritt des „Matching“ wird beurteilt, ob überhaupt und in welcher Weise ein bestimmtes Verfahren zum gegebenen Fall paßt. Im letzten Schritt des „Re-Designing“ wird das ausgewählte Verfahren an die Anforderungen des Falls angepaßt. MMM versteht sich dabei in erster Linie als Anstoß, um über das Anliegen und die Herangehensweise mit Hilfe von Fragen ins Gespräch zu kommen und sich auf ein Verfahren zu verständigen. Entscheidend für MMM ist sein integrierender und dialogischer Charakter, der Komplexität nicht als Übel, sondern als Lebensbedingung betrachtet. MMM grenzt Komplexität und damit die faktische und menschliche Realität nicht aus, sondern bindet sie auf gestalterische Weise ein. Die in dem jeweiligen Fall Betroffenen und damit zur Lösung Geforderten werden bereits in die Vorbereitung der Durchführung eines Problemlösungsprozesses eingebunden. Dadurch werden unterschiedliche Sichtweisen auf den Fall geöffnet, was unter den Teilnehmern gegenseitiges Verständnis weckt und damit Konflikte und Blockaden abschwächt. Außerdem wird die durchzuführende Methode für alle Teilnehmenden transparent und nachvollziehbar, was ihre Erfolgsaussichten erheblich verbessert. Durch diese gemeinsam durchschrittene Vorbereitungsphase wandelt MMM skeptisch-abwehrende Betroffenheit in konstruktive und substantielle Beteiligung um. Die Problemlage und die Vorgehensweise sind gemeinsam besser durchdrungen, die Maßnahmen greifen besser, der Prozeß macht Freude.

1. Mapping: Ausleuchten des Projektprofils

Das so genannte „Mapping“ dient dem Ausleuchten von Problem und Verfahren. Denn vor der technischen Analyse des „Profiling“ ist es unbedingt notwendig, alle Dimensionen des Themas und der angestrebten Vorgehensweise erkannt zu haben. Ohne diese Analyse des Falls würde die spätere Entscheidung zugunsten oder ungunsten eines bestimmten Verfahrens auf Sand gebaut. Die Gefahr ist dann groß, daß ein Verfahren ausgewählt wird, welches für den Fall nicht geeignet ist. Dies würde unnötig Zeit, Geld und Vertrauen bei den Beteiligten kosten. Zum Mapping gehört die Einordnung des Falls in den so genannten Policy-Kreislauf. Der Policy-Kreislauf setzt die einzelnen typischen Phasen eines kommunalpolitischen Prozesses in eine logische Reihenfolge und hilft so, leicht zu erkennen, an welcher Stelle das betrachtete Problem zu verorten ist und gibt schon wichtige Hilfestellung bei der Wahl des geeigneten Verfahrens.

1a) Supra: Schwerpunktherausforderung herausfiltern

Gemäß der Relationierungsmatrix läßt sich jedes Projekt schnell anhand der drei Grunddimensionen beschreiben:

  • Welche Herausforderungen gibt es bezüglich dem Thema/Inhalt (Was) der Akteure (Wer) und dem Vorgehen (Wie)?
  • Welche davon dominiert? Sprich ist für das Gelingen besonders kritisch?

In diesem ersten Schritt geht es lediglich darum schnell diese drei duchzuspielen und ein erstes Gespür zu bekommen, worauf sich die Aufmerksamkeit und Arbeit besonders wird richten müssen. Es geht also darum das Gewicht, den Anteil am Gesamtaufwand der jeweiligen Falldimension grob zu ermitteln:

Was: Themengewicht

Die einfachste Methode an die Themen zu kommen, ist die Auftraggeber erzählen zu lassen. Methoden des Storytelling und der Systemic Inquiery eignen sich gut dafür. Dabei wird neben einem Berichten immer auch schon ein Bewerten und Deuten der Fall sein, verbunden oft bereits mit Hypothese und Empfehlungen. Die Kunst besteht darin, immer wieder das möglichst objektiv beobachtbare Ausformulieren zu befördern (Was könnte ich mit einer Videokamera filmen?).

Checkliste: Mapping der Themendiffizilität

  • Um was geht es überhaupt?
  • Was ist Ziel, was der dahinterliegende Zweck?
  • Wie präzise und ausformuliert ist dieses?
  • Wie umstritten?
  • Gibt es ein offizielles und allgemein bekanntes Leitbild?
  • Wie ist dieses zustande gekommen?
  • Was bewegt die Leute gegenwärtig?

Wer: Akteursgewicht

Neben dem eigentlichen inhaltlichen Anliegen gibt es aber immer auch wieder mehr oder weniger große Probleme mit den Akteuren und deren Beziehung untereinander. Wenn es sich nur um ein Sach- und Fachproblem handelt, wo die involvierten Akteure alle brav ihre zugedachten Rollen und Aufgaben wahrnehmen, dann wird es sich vermutlich am besten mit einer Fachberatung mittels herkömmlichen Projektmanagement bearbeiten lassen. Die eigentliche Governance-Dimension kommt meist über die Akteurs und Methodendimension herein. Die Sachdimension, gewinnt erst dann Governancegewicht, wenn wie beim Rinderwahnsinn, Vulkanascheflugverbot der Sachstand auch unter Experten hoch umstritten ist, oder wie bei Abtreibung und Glaubensthemen weltanschauliche Brisanz bereits im Thema liegt (Personelle Antipathien können auf der Akteursdimension dies dann nochmals verstärken).

Checkliste: Mapping der Akteurskonstellation

  • Wer sind die Stakeholder?
  • Wer ist der Initiator?
  • Für wen, sprich: welche Kunden, wird das Verfahren durchgeführt?
  • Wer sind die Partner in dem Verfahren, sprich: mit wem und durch wen lassen sich bestimmte Ziele erreichen?
  • Von besonderer Bedeutung sind die Gegner im Verfahren. Sie können gegen bestimmte Ziele opponieren oder aber das Vorgehen ablehnen.
  • Wer ist gegen was? Aus welchem Grund?

Die Akteure sind jedoch nicht nur als Einzelspieler von großer Wichtigkeit. Fast entscheidender ist die Frage nach ihren Verhältnissen untereinander und in Bezug auf die Sache. Dieses Beziehungsgefüge muß man durchschauen. Grafische Mittel in Form von Soziogrammen und Beziehungsgefügen können hierzu hilfreich sein. Bei der Analyse ist es wichtig, sich klarzumachen, daß bestimmte Akteure möglicherweise bestimmte Rollen nur vortäuschen. Aus welchem Grund spielen sie eine solche Rolle? Wie kann man sie davon abbringen? Innerhalb der Akteurskonstellation der Stakeholder stellt sich die Frage nach den Machtverhältnissen. Dabei gibt es scheinbare Machtverhältnisse, die jedoch über die tatsächliche Machtverteilung hinwegtäuschen können.

Checkliste: Mapping des Beziehungsgefüges der Akteure

  • Welche Interessen haben die unterschiedlichen Akteure?
  • Jeder Akteur vertritt eine bestimmte Position – welche Interessen bringen jeden jeweils dazu?
  • Das Spektrum der Akteure wird Koalitions- und Konfliktver-
  • hältnisse erlauben bzw. aufbrechen lassen. Welche Akteure können oder wollen koalieren?
  • Wer kann unter keinen Umständen miteinander? Innerhalb des Beziehungsgeflechts wird es Schlüsselpersonen geben, die vielfach vernetzt sind und möglicherweise einiges an Macht auf sich vereinen.
  • Wer sind diese „stillen Eminenzen“?
  • Mit wem sind sie vernetzt?

Wie: Methodengewicht

Dazu gehören Aspekte wie: Wie wurde bisher vorgegangen? Welche Referenzbeispiele gibt es? Welches Verfahren hat man zu diesem Zeitpunkt (noch) vorgesehen? Üblicherweise ordnet sich die Frage des „Wie“ in strategische Konzepte, die Ansatzpunkte identifizieren und Maßnahmen benennen sowie einzelne Schritte und Meilensteine (Zwischenziele) enthalten. Geleitet werden solche Konzepte von einer bestimmten Philosophie, welche dem Ansatz zugrunde liegt. Es ist lohnend, sich diesen Ansatz vor Augen zu halten und fortlaufend kritisch zu fragen, ob seine Grundannahmen zu den realen Bedingungen des Falls passen. Auf bekannte Probleme gibt es häufig schon Antworten. Das übliche Vorgehen könnte jedoch auch scheitern. Dann stellt sich die Frage, wie offen die Beteiligten für neue Verfahren sind.

Checkliste: Mapping der Prozeßflexibilität

  • Wie offen und experimentierfreudig sind die Betroffenen?
  • Welche Erfahrungen haben Beteiligten mit innovativen und dynamischen Tools gemacht? (z.B. mit Web 2.0, Gruppendynamik, Selbstorganisation)
  • Welche Vorlieben und Abneigungen bringen sie mit?
  • Über welchen Kenntnisstand verfügen sie?
  • Welcher technische Stand herrscht in der Organisation vor?
  • Welche Techniken und Materialien stehen bereits zur Verfügung?

Daneben ist zu klären, ob es bereits andere laufende Veränderungsprozesse gibt. Welche Prozesse sind das? Inwieweit tangieren sie das konkrete Projekt? Könnte es zu Störungen beim eigenen Vorgehen kommen oder droht sogar eine Störung der anderen Veränderungsprozesse

1b) Inter: Verorten im Zeithorizont

Je nach Verorten im Zeithorizont, sind natürlich auch andere Verfahren gefragt.

  • Methoden erstrecken sich nur über eine Zeitspanne von Minuten oder sogar Sekunden. Verfahren wären zum Beispiel auch das Handschütteln zur Begrüßung der Gäste oder ein Aufwärmspiel.Im Bild eines Hauses gesprochen, sind die Methoden die Bausteine, der kleinste Bestandteil aus denen alles besteht.
  • Die Veranstaltung dauert schon Stunden oder gar Tage, wie ein Work-shop oder eine Tagung. Sie bilden die Zimmer des Hauses, bestehen aber natürlich aus den Bausteinen, den einzelnen Methoden. Da sie über einen größeren Zeitraum hinweg gehen brauchen sie schon wenigstens eine Dramaturgie und meist auch ein Programm.
  • Das Projekt erstreckt sich schon über einen sehr viel größeren Zeitraum von Wochen oder Monaten. Im Haus bildet es ein ganzes Stockwerk. Es arbeitet nicht nur einem bestimmtem Ziel sondenr auch zu einem Zweck hin.
  • Und die Organisation bildet schließlich das ganze Haus und besteht aus all den anderen Bestandteilen. Sie soll mindestens über Jahre oder Jahrzehnte bestehen, hat aber eigentlich keine zeitliche begrenzung mehr.

1c) Inter: Verorten im Problemlösungszyklus

Je nach Verortung des Falles im Policy-Kreislauf werden ganz andere Anforderungen an das Verfahren gestellt:

  • Geht es z.B. lediglich darum, die relevanten Informationen für einen Planungsprozess zu besorgen? Oder sollen diese zusätzlich gewichtet und zu einer Entscheidungsempfehlung verdichtet werden?
  • Muß eine kollektiv verbindliche Entscheidung herauskommen? Oder reicht das lediglich disperse Engagement diverser Aktionsgruppen?
  • Wird schließlich die Umsetzung von der Verwaltung durchgeführt? Oder muß – z.B. aus Kostengründen – auf eine Durchführung durch die Betroffenen gebaut werden?

Die Verortung im Policy-Kreislauf stellt also klar, welches Ergebnis das zu wählende Verfahren erbringen muß. Im anspruchsvollsten Fall muß der gesamte Kreislauf durchschritten werden. Weiterhin wird deutlich, welche Art von Unterstützung zum Beispiel von Seiten der Teilnehmer benötigt werden: Will man nur eine inhaltliche Input-Beteiligung oder sollen sie auch bei der Umsetzung mithelfen? Sollen Betroffenen gar mitentscheiden? Dann bräuchte man z. B. plebiszitäre Verfahren. Die Praxis zeigt dabei, daß beides zusammenhängt: Die Bereitschaft von Bürgern, in Eigenregie Aufgaben umzusetzen, hängt damit zusammen, ob sie mitentwickeln und mitentscheiden konnten. Jeder setzt lieber das um, was er selber miterdacht und mitbestimmt hat. Das in Zeiten knapper Kassen viel beschworene bürgergesellschaftliche Engagement funktioniert also nur, wenn Bürger in den ganzen Politikkreislauf eingebunden werden. MMM hilft, das angemessene (weder zu viel noch zu wenig partizipative) Vorgehen zu finden. Welche Phasen des basalen Problemlösungsprozesses sind am ehesten angesprochen? –Sprich: Braucht es zur Lösung primär das:

  • Entwickeln von Lösungsalternativen?
  • Entscheiden, welche zu wählen ist?
  • Umsetzen der gewählten Wege?
  • Durchschreiten des ganzen Prozesses?

2. Profiling: Intensives Durchdringen und Abschätzen der jeweiligen Anforderungen

Nach Abschluß des Mapping, das einen sehr umfassenden Überblick über Fall und Vorgehensweise generiert hat, folgt das Profiling. Im Unterschied zum Mapping, in dem es keine Analysekriterien gab, werden Fall und Verfahren nun anhand eines genauen Rasters untersucht. Dank des Mappingprozesses haben die Teilnehmer den nötigen Durchblick gewonnen, um nun die sechs Kategorien im Profiling bearbeiten zu können. Diese Kategorien reichen völlig aus, um feststellen zu können, ob ein Verfahren zur Problemlösung eines bestimmten Falls geeignet ist. Das Analyseraster wird sowohl auf den jeweiligen Fall als auch auf das ins Auge gefasste Verfahren angewendet. Dies ist Voraussetzung für den dritten Schritt, das Matching, bei dem beide Ergebnisse „übereinander gelegt“ werden, um zu sehen, welchen Deckungsgrad sie erreichen. Zum Analyseraster gehören die sechs Kategorien aus Tabelle 1. Bezogen auf den Fall bzw. auf das Verfahren haben sie unterschiedliche Dimensionen, die jedoch miteinander korrespondieren (So zum Beispiel der Zeitdruck des Problems und der Zeitbedarf zur Durchführung des Verfahrens):

Wie in einem Spinnennetz gehen die Achsen für die einzelnen Kategorien von einem zentralen Punkt aus (vgl. Abbildung 2). Die Bewertungsskala entlang jeder Achse reicht jeweils von „niedrig“ über „mittel“ bis „hoch“. Diese grobe Einteilung ist vollkommen ausreichend, denn eine exakte Quantifizierung bringt keinen substantiellen Erkenntnisgewinn.

Die Dimensionen der einzelnen Kategorien im Überblick

2a) Anforderungsprofil des Falles

Die Untersuchung von Fall und Verfahren anhand der sechs Kriterien erfolgt nacheinander. Das heißt, zuerst wird der Fall untersucht und dann das Verfahren. Dieses Vorgehen verhindert unnötige Diskussionen, denn die Teilnehmer können sich zunächst auf den Fall konzentrieren und anschließend relativ unabhängig davon das angestrebte Verfahren untersuchen. So wird auch verhindert, daß möglicherweise ein Verfahren für die Anwendung auf den zugrunde liegenden Fall zurechtgebogen wird. Da in den meisten Fällen die Betroffenen zwar Experten des zu lösenden Falles sind, aber nicht Experten der möglichen Lösungsverfahren, sollte dieser Schritt sinnvollerweise von einem erfahrenen Verfahrensexperten, der über ein breites Sortiment an bereichsrelevanten Prozeduren verfügt, unterstützt werden. Im Folgenden sollen die einzelnen Schritte kurz vorgestellt werden.

- In der Kategorie Themenkomplexität muß man sich fragen, ob alle relevanten Informationen vorliegen. Wie umstritten sind die diversen Informationen gegebenenfalls? Hier geht es auch um die Machtkonstellation: Wer setzt die Agenda? Wer bringt welche Themen und Sichtweisen ein? Weiterhin: Erschwert ein Konflikt die Lösung? Gründe für den Konflikt könnten unter anderem ethische und normative Fragen sein. Dann gilt es, behutsam vorzugehen und nicht überzeugen zu wollen, sondern erst einmal Verständnis für die andere Position zu wecken. - Für die Akteurskomplexität muß zuerst festgestellt werden, ob alle Stakeholder bekannt sind. Können sie alle direkt erreicht werden? Sind die Betroffenen für die spätere Durchführung eines Verfahrens verfügbar? Sind sie vor Ort? Wichtiger noch ist die Frage, ob die Betroffenen willens und fähig sind, sich in einem Problemlösungsverfahren zu engagieren. Wie steht es um die Kenntnis untereinander und den Respekt füreinander? In kommunalpolitischen Belangen spielt die Frage nach der gemeinsamen Sprache (auch im übertragenen Sinne) eine immer bedeutendere Rolle: Können sich die Betroffenen untereinander verständigen? Sind die Teilnehmer offen, mitzuwirken? Wodurch werden sie motiviert? Sind sie zugänglich für Argumente? - Die Verfahrenskomplexität fragt danach, wie kompliziert und differenziert das Lösungsverfahren für einen Fall gestaltet sein muß. Welche Vorerfahrungen bestehen zum Beispiel mit co-aktiven Verfahren? Sind die Betroffenen „gebrannte Kinder“, haben sie also schlechte Erfahrungen mit solchen Verfahren? Oder sind die Teilnehmer unbefangen? Daran schließt sich die Frage an, wie offen die Betroffenen für neue Vorgehensweisen sind. Die methodische Ausgestaltung des Verfahrens muß besonders darauf Rücksicht nehmen, wer die Spielregeln bestimmt. Heikel, aber entscheidend ist dieser Punkt immer, denn hier geht es um den Kern aller Machtstrukturen. Lassen sich die Bestimmungsverhältnisse aufbrechen oder blocken die Regelsetzer gar alle Änderungsversuche von vorneherein ab? Bei einer Totalblockade ist die verantwortlichste Konsequenz der Abbruch des gesamten Prozesses, denn wenn die bisherigen Lösungswege schon keine Lösung gebracht haben, dann muß ein neuer Weg gefunden werden. - Für den Lösungsweg ist sodann die Kenntnis der Ressourcenknappheit wichtig. Was steht an Geld, Personal, Ausstattung, Technik und Räumlichkeiten zur Verfügung? Wie leicht lassen sich zusätzliche Ressourcen mobilisieren bzw. ersetzen? Je knapper dabei die Ressourcen sind, um so weiter außen muß dabei der Wert sein (da ja die Komplexität, sprich Schwierigkeit nach außen zunimmt). - Die Wahl des Lösungsverfahrens ist auch vom Zeitdruck abhängig. Wie groß ist er? Wie viel Zeit kann man sich andererseits lassen? Kann die Frist unter Umständen verlängert werden? Wird der Verlauf voraussichtlich verzögert oder beschleunigt? Wenn ja, um wie viel? Wie steht es um die Beeinflussbarkeit? Umfasst der Zeitraum Stunden und Tage, Wochen und Monate oder gar Jahre und Jahrzehnte? Je nachdem, wie lang der Zeithorizont ist, entscheidet es sich, ob eine kurzfristige Moderationsmethode schon hilft oder ein mittelfristiges Interventionsverfahren oder gar ein langfristiges Projektverfahren benötigt wird. - Übersehen wird oft der Entscheidungscharakter des Ergebnisses: Welchen Verbindlichkeitsgrad müssen die Ergebnisse bei den Teilnehmern und Betroffenen haben, damit die erwünschte Wirkung eintritt? Das heißt, in welchem Maße müssen sich die Beteiligten an die Ergebnisse halten? Sie möglicherweise selbstständig umzusetzen bereit sein? Wie weit- und besonders tiefreichend muß die Lösung sein? Von wie vielen Betroffenen müssen Entscheidungen getragen werden? Wie umfassend müssen Entscheidungen getragen werden? Wie hoch müssen die Sanktionsmöglichkeiten sein?

2b) Leistungsprofil des Verfahrens

Wie beim Anforderungsprofil des Falls ist es vor der 6-Schritt-Analyse sinnvoll, generell die Komplexitätsaffinität des Verfahrens zu ermitteln. Unter Umständen kommt man zu dem Ergebnis, daß die Komplexitätsaffinität viel zu gering ausfällt, um das Problem lösen zu können. Damit würde sich die 6-Schritt-Analyse zur Erstellung des Leistungsprofils des Verfahrens erübrigen. Wie reagieren die Methodik und der Ablauf des Verfahrens auf die gegebene Fall-Komplexität? Nimmt das Verfahren die Komplexität auf und kann es sie verarbeiten, so ist es komplexitätsaffin. Möglicherweise ist das Verfahren aber auch überfordert, dann ist es komplexitätsavers. Ungeeignete Verfahren sind komplexitätsindifferent. Je nach Anforderungsprofil und damit Komplexitätsgrad des Falles lassen sich meist sehr schnell eine Vielzahl denkbarer Vorgehensweisen ausklammern und der Fokus auf einen übersichtlichen Kreis richten. Das Profiling der möglichen Verfahren erfolgt dann analog anhand der sechs Kategorien, mit denen der Fall analysiert wurde, nur mit leicht veränderten Kategorienamen. So wird beispielsweise bei der Erstellung des Leitungsprofils des Verfahrens nicht nach der Themenkomplexität gefragt, sondern nach der Themenoffenheit. Inwieweit kann jedes Thema, jede Frage oder Sichtweise jederzeit von jedem auf seine jeweilige Art und Weise eingebracht und vertieft werden? Wie offen und flexibel ist das Agenda-Setting? Wie flexibel kann das Verfahren auf Meinungs-, Informations- und Gegenstandsänderungen eingehen? Die Akteursoffenheit richtet dich danach, inwieweit jeder selbst teilnehmen muß, bzw. sich auch vertreten lassen kann. Inwieweit kann jeder Teilnehmer in jede Rolle schlüpfen, und zwar wann und wie er will, auf seine Art und in seiner Sprache? Kann jeder, der will, teilnehmen oder nur auf Einladung? Wenn ja, wie wurde ausgewählt? Kann also jeder jederzeit kommen und gehen, bleiben und handeln wie er will oder sind diese individuellen Teilnahmefreiheiten sehr eingeschränkt? Das Kriterium der Verfahrensoffenheit gibt an, inwieweit jeder in der von ihm gewünschten Form, zu dem von ihm gewünschten Thema, an dem von ihm gewünschten Ort und zur gewünschten Zeit, alleine für sich oder gemeinsam mit anderen und zwar mit den von ihm gewünschten Personen interagieren kann (oder es auch seinlassen darf). Inwieweit kann jedes Verfahren, jede Methode, jedes Format von jedem jederzeit eingebracht, verändert, durchgeführt, abgesetzt, verkürzt, verlängert, verstetigt werden? Unabhängig davon, ob gemeinsam vor Ort oder durch irgendein Medium? Wie fest vorgegeben bzw. flexibel anpassungsfähig ist das Verfahren? Welcher Ressourcenaufwand ist erforderlich, um das Verfahren durchzuführen? Was wird an Räumen, Personal, Finanzen und Infrastruktur sowie an technischen Hilfsmitteln benötigt? Wie groß ist der Spielraum dabei? Was kann substituiert werden? Was kann gekürzt oder gar ganz gestrichen werden? Was kann selbst erbracht werden? Wie hoch ist der Zeitaufwand der Prozedur? In welchen Zeithorizonten kann sie durchgeführt werden? Stunden und Tage, Wochen und Monate oder Jahre und Jahrzehnte? Welchen Verbindlichkeitsgrad erreichen die Ergebnisse des Verfahrens? Wie bindend sind die Entscheidungen für die Teilnehmer am Verfahren? Wie hoch ist die erzeugte kollektive Verbindlichkeit der Ergebnisse für die Gruppe? Werden die Entscheidungen und Ergebnisse von allen getragen? Wie werden die Entscheidungen getroffen? Wird abgestimmt? Wenn ja, wie hoch ist das Quorum? Und gibt es ein individuelles Veto-Recht? Damit ist das Profiling von Fall und Verfahren beendet. Die obigen Fragen machen die wesentlichen Aspekte der sechs Kategorien von Problem und Prozedur deutlich.

Nimmt man nun die Ergebnisse zusammen, legt also das Raster von Fall und Verfahren übereinander, tritt man in die dritte Phase der MMM ein.

3. Matching: Abgleich von Fall und Verfahren

Im dritten Schritt, dem Matching, werden die Profile von Fall und Methode übereinander gelegt. Jetzt ist erkennbar, wo die Anforderungen des Falls und die Leistungsfähigkeit der Methode gut übereinstimmen und wo sie weit auseinander klaffen. Dieser Schritt dauert nur einige Minuten, wenn zum Fall nur ein Verfahrensprofil vorliegt. Dennoch sollte kurz über folgende Fragen nachgedacht werden: Wie liegen die Flächen im Spinnennetz aus Abbildung 3 übereinander? Wie groß ist die Überschneidung? Was sind die Ergebnisse in den einzelnen Kategorien? Beispielhaft ist zu fragen, ob die gewünschte Prozedur für die Themenkomplexität des Falls offen ist. Etwas länger dauert diese Phase, wenn es gilt, mehrere Verfahren bezüglich ihrer Eignung zur Lösung des Falls zu überprüfen. Hier müssen die Vor- und Nachteile der Anwendung einer bestimmten Prozedur im Vergleich zu einer anderen diskutiert und benannt werden. Hat man sich auf ein Verfahren verständigt, geht man zur vierten Phase über. Sind die Differenzen zwischen den Profilen zu groß, so hat man noch kein passendes Verfahren gefunden und muß entweder nach weiteren Tools Ausschau halten, das Anforderungsprofil des Falles verändern oder aber das am besten geeignete Verfahren an die spezifischen Anforderungen anpassen. Diesen Schritt behandelt das Re-Designing.

3a) Anforderungsprofil des Falls übersteigt das Leistungsprofil des Verfahrens

Verfahren nicht effektiv/leistungsfähig genug Konsequenzen:

  • entweder „mächtigeres“ Verfahren wählen
  • oder nachbessern des Verfahrens
  • oder reduzieren/unterteilen des Falles

3b) Leistungsprofil des Verfahrens übersteigt das Anforderungsprofil des Fall

Verfahren nicht effizient („mit Kanonen auf Spatzen schießen“) Konsequenzen:

  • entweder bescheideneres Verfahren
  • oder einsparen und vereinfachen des Tools
  • oder Fall ausweiten, indem z.B. Komplexitätsprofil des Falles nochmals genauer betrachtet wird

4. Re-Designing: Anpassung des Verfahrens

In der vierten Phase, dem Re-Designing, wird schließlich überlegt, ob die geprüfte Methode für diesen einen Fall gänzlich verworfen werden muß oder ob es sinnvoll ist, sie bei auseinanderfallenden Ergebnissen innerhalb eines Kriteriums anzupassen. Eventuell stellt sich dabei heraus, daß keine Methode allein das Problem lösen kann. Geschickt kombiniert ergeben sie aber eine geeignete Strategie, mit der sich die Lösung Stufe für Stufe erarbeiten läßt. Wichtig ist eine gute und zügige Nachbereitung der Ergebnisse nach jedem durchgeführten Schritt. Sonst „verpufft“ der Effekt – präsentierbare Ergebnisse veralten, die Motivation aller Beteiligten sinkt und die Glaubwürdigkeit leidet. Statt auf einem höheren Level weiterzumachen, fängt man wieder von vorne an – oder läßt es ganz. Erfahrungsgemäß kann ein Verfahren selten in seiner „Lehrbuchform“ direkt angewandt werden, sondern bedarf immer einiger Anpassungen. Denn jeder Fall ist einzigartig. Hinzu kommt, daß auch der Fall an sich nicht fix und fertig vorgegeben ist, sondern sich laufend weiterentwickelt und sich an einzelnen Dimensionen auch hier und da etwas drehen läßt; z.B. können weitere Finanzmittel akquiriert werden, wenn sich herausstellt, daß der Lösungsweg einfach ressourcenaufwändiger sein muß, als ursprünglich geplant. Im Re-Designing kann man also mit etwas Geschick und Erfahrung an (fast) jeder Dimension noch was ändern, bis man eine stimmige Prozeßdramaturgie mit dem passenden Methodenbausteinen gefunden hat. Besonders bei Projekten ist die Prozeßdramaturgie immer mehrstufig. D.h. mit einem einzelnen Verfahren, gar Methode im engeren Sinne wird es nicht gelingen, sondern eine ganze Aneinanderkettung und Kombination, also Orchestrierung, von unterschiedlichen Settings, Events und Formaten wird nötig sein. Hier geht es also, wie bei einer komplexen Sinfonie um eine umfassende Inszenierung und Arrangement. Der Aufbau der diese gestaltende, umsetzende und anpassenden Projektinfrastruktur und Prozeßarchitektur wird dabei vermutlich zentral sein, z.B. i Form einer Spurgruppe, Projektmeisterei oder Bauhütte. Werkzeugkästen Welche Tools in und für Projektgovernance gibt es nun? Hunderte! Reale und virtuelle, Moderationsmethoden, Veranstaltungsformate, Projektdramaturgien und Organisationsformen, direktive und partizipative. Es werden ständig mehr. Lassen Sie sich inspirieren. Suchen Sie weitere und teilen Sie dies ihren Kollegen mit.

Eine Vorlage um Verfahren zu profilieren finden Sie

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meta-matching-method.txt · Zuletzt geändert: 2014/03/21 19:33 von phoebe
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