Krisengovernance

Dieser Teil ist während der Corona-Krise entstanden: Sowohl als Übung, wie man mittels prozeduraler Denke, Corona besser durchdringen kann (Februar-April 2020), als auch als Tool für Beratung und Training, wie wir das Be- und Abarbeiten von Corona besser gestalten/organisieren können (April - Oktober). Ab dem WS 20/21 wird dies nun sowohl als Projektkurs als auch als Webinar und Toolshop-Reihe (neben diversen Beratungsaufträgen) angewandt und dabei stetig weiterentwickelt.

Diese Einführung basiert dabei auf der Mindmap die für Trainings entwickelt wurde und wir von Studierenden der Universität Tübingen im Projektkurs „Krisengovernance“ nun stückweise ausgebaut, so daß bis zum Frühling 2021 nicht nur ein ausführlicher Lerntext entstanden ist, sondern auch an unterschiedlichen Anwendungsbeispielen (Cases) durchgespielt wurden.

Einführung in Krisengovernance

Basistext basierend auf Mindmap zu den sieben Modi der Krisengovernance

Einstieg / Boarding

Intention der Veranstaltung:

• Krisen gemeinsam meistern … Wie? o Loccumer Krisengovernance-Werkstatt (light) o für Verantwortliche in Verwaltung, Politik, Kultur und Kirche • Krise (besser) können o Wie? o Agil und Partizipativ o Krisenbewältigungspotential ausschöpfen

Fokus der Veranstaltung

• Krisengovernance als: o Ansatz o Haltung o Werkzeugkasten

• 7 Modi der Krisengovernance o 1. Vorher o 2.-4. in der Krise o 5.-7. Nachher o Gehen aber ineinander über o Zeitgleich und Jederzeit grundsätzlich mit bedenken

• Komplexität umarmen o Dynaxität bearbeitbar machen: Ganze System in einen (realen) Raum holen  Wie unter Corona-Restriktionen? o Face-to-face Interaktion: Digital - Sozial Distant - nur partiell möglich

• Darum 3-faches Angebot o Grundlagen-Webinar o Fokussierte Toolshops o Individuelles Coaching/Beratung

Kontext der Veranstaltung

• Seit Februar Thema hochgefahren  Seitdem vielfältige Anwendung, Vertiefung und Vermittlung (International, Intersektoral) • Nun Webinarreihe + vertiefende Toolshops und ggf. Community of Practice • Im WS Uni-Kurs • März 2021 Loccumer Innovation-Camp

Profil von Raban D. Fuhrmann

• 25 Jahre Projekt-, und Organisationsentwicklung - Konzeption, Moderation, Coaching von Veränderungsprozessen - transsektoral und international • 20 Jahre F+E Verbund für prozedurale Innovationen in Politik, Wirtschaft, Gesellschaft und Kirche o seit 14 Jahren Loccumer Werkstatt-Tagung o Nächste 24.-26. März 2021: Partizipation in der Krise (http://procedere.org/?event=partizipations-innovations-camp-2021) • 15 Jahre Lehre und Forschung partizipative Leadership und transektoraler Governance o Programmentwickler und Dozent u.a. für Digital Leadership / Governance o Praxisdozent für Projektgovernance und Organisationsentwicklung • 10 Jahre Programm- und Agendaentwicklung für Demokratieentwicklung und öffentliche Personalentwicklung o „We can do it better - together!“ o u. a. Mitglied Enquete NRW-Landtag - Düsseldorf

Krisen gemeisam meistern ... Wie?

• In der Krise zeigen wir unser wahres Gesicht … auch Institutionen und Staaten o Gebot und Verbot o systemische Selbstbezüglichkeit o Wie ist mein System kodiert?

• In der Krise zeigt sich aber auch, was in einem steckt: Was steckt also wirklich in unserer Gesellschaft, unseren Kirche, unseren Einrichtungen?

• Wie kann sich das Krisenbewältigungspotential eines Gemeinwesens entfalten und zur vollen Wirkung kommen?

• Post-Corona / New-Normal? o schneller und besser durch? o eigentliche Krise erst danach? o besser als davor?

• Wie werden wir in 5, 15, 50 Jahren auf 2020-21 zurückschauen? o Durch Krisen reifen und wachsen? o Jakobus 1,2: „ Achtet es für eitel Freude, wenn ihr in Anfechtung fallet …“

• Krisen als Dauerzustand? o Wir leben in Zeiten andauernder, hartnäckiger, sich überschneidender und hochschaukelnder … kurz dynaxer Krisen o Krisengovernance darum als Kernkompetenz des Führens

• Was ist die Rolle meiner Institution / Sektors zum Überkommen und Aufarbeiten von Corona? Von Government zu (Krisen)Governance Jahrtausendfache Krisenerfahrung

• Stünden nicht hier, wenn wir nicht reichhaltige Krisenkultur entwickelt hätten  sollten diesen reichen Schatz heben

= Gubernare (lat.): steuern, führen eines Schiffes = • 3000 Jahre Leadership-Erfahrung mit Krisen  Manövrieren, navigieren durch stürmische, unbekannte Gewässer

• Wie packen wir gemeinsam Krisen an?  Mobilisieren der Mannschaft und Konzentration auf das Überlebenswichtige, um durchzukommen

• Seemannssprache o Alle Mann an Deck  Aktivieren o Klar Schiff machen  Vorbereiten o Alle Mann auf ihren Posten  Einstellen o Eine Hand für's Boot eine Hand für's Leben  Achthaben o Kurswechsel  Wenn der Wind dreht muss man den Kurs ändern, um zum Ziel zu kommen o Mast- und Schotbruch  Gelassenheit

Krise beginnt, wenn wir jenseits unserer Komfortzone navigieren / sind • … wenn es kritisch - ja bedrohlich wird  Was steht auf dem Spiel? • … gewohnte Routinen, etablierte Instrumente und verfügbare Ressourcen nicht mehr ausreichen, sondern drohen überfordert zu werden

• Krise ist nichts Gegebenes, sondern sie wird erst durch unsere (mangelnde) Tauglichkeit zu einer Krise.  Was dem Freizeitkaptän schon eine Krise, ist dem Regattasegler gerade recht

• Wie fit (krisenresilient und -resistent) sind wir als Organisation? o Wie sehr ist meine Organisationale DNA betroffen von Corona-DNA? o Bsp. Kirche: Ecclesia / Communio - Zusammenkunft / Gemeinschaft leben vs. Corona: Social Distanzing, Super-Spreader-Events - Angst voreinander Governance beginnt, wenn wir jenseits der eigenen Zuständigkeiten und Ressourcen ein Anliegen dennoch verfolgen wollen / müssen • …wenn Government (Regieren) und Management (Verwalten) ans Ende kommen • … wenn Macht und Geld nicht weiterhelfen

• Für eine Krise (wie Corona) ist Governance darum der passendere Modus, als Management und Government

• Krisengovernance ein Pleonasmus? Denn sowohl Krise als auch Governance verweisen beide auf das „jenseits des eigenen Vermögens liegende. Krisengovernance beginnt, wenn ich also versuche das volle Krisenbewältigungspotential einer Organisation / Nation zu aktivieren, um eine neuartige Herausforderung gemeinsam zu meistern

• Wie meistern wir Herausforderungen, die unsere Capabillities und Capacites (scheinbar) übersteigern? • Wie kommen wir aus einem reaktiven in einen proaktiven Krisenmodus? • Wie entfachen, entfalten und gestalten wir die Kraft transsektoraler Co-Kreativität?

1. Reaktive Vorbereitung

Foresight: Sich auf den „Sturm, Aufprall …“ vorbereitet haben

• Krisenpläne und -Stellen • Krisenübungen

Die Krise beginnt mit ihrer Ausrufung • Umstellung auf Krisenmodus

Erklärung des Krisenzustandes • In / aus dem Krisenmodus kommen

Die Krise framen • Das professionelle Ethos wecken

Engpässe und Tipping Points identifizieren

• Szenarien durchgehen • entlang des Flowcharts durchspielen • Simulation • Wo könnte es kritisch werden?

Worauf müssen wir uns vorbereiten?

• Wann gerät das Kritische außer Kontrolle? Warum? • Welche Faktoren spielen eine Rolle? • Auf welche kann ich Einfluß nehmen?

2. Proaktive Kommunikation

Zuvorkommende Kommunikation und Information

• Regelmäßiger Rhythmus und gleiches Format • „Man kann nicht nicht Kommunizieren“ • Die Leute denken sich den Rest … so oder so

Balance von Frequenz und Inhalt • Spekulationen vermeiden • Gerüchten entgegenwirken • Grübelspirale unterbinden • führt ansonsten schnell zu Verschwörungsverdächtigungen

Im Gespräch bleiben • Reden um der Beziehung willen • passive Kommunikation pflegen (hinhören, hineinfühlen, fragen, recherchieren) • sehr sensibel auf emotionale Tonspur achten • Pandemie der Angst- und Verdächtigungsspirale

Die Herzen und Hände (nicht nur die Hirne) der Crew gewinnen • Aktivierung und Mobilisierung der Gemeinschaft • Nach innen und nach außen! • Share- und Stakeholder einbinden

Erklären, was auf dem Spiel steht! • Was sind die MUSS-Aufgaben? • Das eigene Geschäftsmodell (Value-Chain) kennen

Was sind die realen, entscheidenden (entscheidungsrelevanten), kritischen und existentiellen Herausforderungen? • Akut • Absehbar

Offenlegen was dringend, wo, wie gebraucht wird • Aufrufen sich an Lösungen zu beteiligen und dies Unterstützen (Modi 3)

Ton macht die Musik • Gerade harte, eingriffige und überraschende Maßnahmen freundlich, wertschätzend und verständnisvoll erläutern • Akzeptanz und Legitimität ist fragil

Proaktive Information bzgl. Maßnahmen und Planung! • Vertrauensbildung • Aufmerksamkeit auf die Aktion

Gemeinsame Storyline festlegen • Grundduktus • Givens • Spielraum und Leitplanken

Gutes tun und darüber reden • Laufend berichten wie Stand ist und auch uns gerade das Ermutigende • Best-Practice Portale

Transparenz der Quellen und Interpretation • Kontext der Entscheidungsfindung erläutern • Offenlegen basierend auf welcher Expertise, wie abgewogen, warum so geschlußfolgert

3. Kreative Koordination

Krise braucht Führung • Prozeßmoderation und -Koordination der diversen Stränge, Projekte, Teams und Einheiten

Die Hauptstrategie definieren • (Auftragsgebundene Führung) • Ermächtigend, situativ, taktisch • Freisetzend zur selbständigen Handlung

“Out of the box” Lösungen • Koordinieren und Fokussieren auf kritische Punkte • Erfinder, Innovatoren und Firmen (Investoren) müssen zusammenkommen, Freiwillige und Experten, Autoritäten arbeiten zusammen an „Quick Fixes“

Wettbewerbe für beste Ideen • Hackathons (bspw. wirvsvirushackathon.org) • Preise, Gewinne und Anreize

“Aus der Blase” • Querdenker integrieren (Wild Card, Joker) • Mix-Max Entwicklungsteams

Agiles Projektmanagement • How do I Know what to do?  I don't! • act, reflect, adapt • iterativ und inkrementell • visualisierend - Scrum-Board • User-Stories / Tickets

Kollaborative Prozeßkoordination • distributive leadership • z.B. Scrum Masters

Extra Moderation • intern vor extern • Gewissenhafte und Sorgfältige dafür ideal

Krisenstab-plus • Begleiten, coachen, schulen, entwickeln der Krisenstäbe • ggf. extra Stelle / Schleifen dafür vorsehen

Krisen-Koordinations-Teams • Auf allen Ebenen (local - international) und in allen Sektoren brauchen wir entsprechende Stellen (Institution und Teams) die ausgestattet / befähigt sind, kreative Projekte agil, partizipativ und ermächtigend zu koordinieren.

Lernende Prozesse • Innehalten und sich das WIE regelmäßig anschauen und entsprechend anpassen

4. Cokreative Kollaboration

Die verborgenen Potentiale lösen • Mitarbeitern und Menschen Stimme und Verantwortung geben • Co-Entscheiden und Co-Verantwortung • Jenseits von “Command and Control” • Komplexität und Dynaxität bejahen

Gemeinsam rein - gemeinsam raus • Co-kreative Governance-Einstellung  „Wenn wir gemeinsam passiv rein sind, müssen wir gemeinsam aktiv wieder heraus.“ • Starker Shut-Down - starkes Speak-Up • Wenn wir in die Quarantäne gezwungen warden, müssen wir anschließend um so lauter um Partizipation bei der Überwindung der Post-Krisen-Krise (mit)sprechen

Deliberative Konsultation • inter-sectorale and transversal Konsultation, Reflektionsteams • in Richtung eines partizipativeren Entscheidungsprozesses • Die Effizienz, Akzeptanz und Resilienz unsere Demokratien

Plan-Ahead Team • Plan-ahead teams Getting ahead of the next stage of the crisis McKinsey (siehe getting-ahead-of-the-next-stage-of-the-coronavirus-crisis) • „Szenarien, Empfehlungen, Trigger Points für das Management-Team“ • „A plan-ahead team delivers scenarios, recommendations for actions, and trigger points to the CEO and the management team so that they can decide on the right course of action.“

Krisenräte • Verwaltungen / Exekutive beraten o Permanente, repräsentative Reflektions-Einheiten o Zufällig ausgewählte, repräsentative Mini-Öffentlichkeiten • Beraten in allen wichtigen Entscheidungen, um Folgenabschätzung zu verbessern

e-Hausparlamente • Hausparlamente sind zuhause stattfindende Konsultationsrunden zur schnellen und umfangreichen Einholung von Feedback für Parlamente für konkrete Fragen / Vorhaben. o www.hausparlamente.de • Dieses hybride Bürgerberatungssinstrumente kann ein stabiler und verlässlicher Link zwischen repräsentativer und direkter Demokratie sein o Unterstützt Parlamentarier bei ihrer Arbeit o Stärkt die Legislative gegen mehr exekutives Powerplay

Digitalisierung ermöglichen

• Kommunikation ist anstrengend o Digital noch mehr o Auslaugend • Was geht verloren durch 0-1 Codierung? o Zwischenmenschliches, all zu Menschliches o Sinn und Sinnlichkeit o Mit allen Sinnen wahrnehmen • Selbstnährende, gratifizierende Kommunikationssettings schaffen o Präsenz wo/wie möglich flankierend o Individuelle und persönliche Vor-/Nachgespräche o Zusätzliche Meile gehen • Digital Divide  Digital Natives kümmern sich um Digital Dummies

Weitere prozedurale Innovation benötigt

• Dies nur einige Beispiele … Innovationswelle erforderlich die Prototypen entwickelt und testet  Experimentierklausel anwenden

• Regelmäßig innehalten, auswerten, validieren und anpassen  Eigene Krisengovernance-Stelle dazu einrichten • KG-Community/Network  Austauschen und Verbreiten von Verfahrensinnovationen der KG

5. Partizipative Rekalibrierung des Werte-Kompasses

Welche Maßstäbe und Grundwerte legen wir den Entscheidungen und Maßnahmen zugrunde? • Was, wenn sie unwirksam sind - grob verletzt oder übergangen werden? • EntWERTungs- und Abstumpfungsgefahr

Gerechte und verantwortungsbewusste Entscheidungen nur möglich, wenn das Wertesystem intakt und robust ist • Beständige Rekalibrierung und Revitalisierung des Wertekompasses! • Müssen einfach und einsichtig sein, damit sich auch unter Druck und Streß beherzigt werden

Was sind Grundwerte / DNA der eigenen Organisation / Gemeinschaft? • Welche Prinzipien und Glaubenssätze begründen unser Land /Europa • Halten Sie dies im Bewusstsein bei schweren Entscheidungen

Definieren Sie Minimalstandards wie Abwägungen vorbereitet / getroffen werden sollen

• Wer moderiert die ethischen und normativen Diskurse, die in / nach der Krise nötig sind? • Resonanzräume • “Art-of-hosting”, um post-corona Störungen und Gruppendynamiken aufzufangen

Wie kann auch in der Krise der zugrundeliegende Wertekompass…

• …weiter beherzigt werden? • … laufend erneuert werden? • … wo erforderlich abgemildert, aber auch nachgeschärft werden?

In der Krise zeigen (Institutionen) ihr wahres Gesicht

• Welches zeigt die eigne Institution und die diversen Teilbereiche? • Welche Werte kommen dabei zutage? • Prozeßvalidierung durchführen

6. Reflexive Aufarbeitung der Krise nach der Krise

Nach der Krise kommt die nächste

• Was sollen wir aus der aktuellen für die nächste Lernen? • Welche Lehren können für die akute und nächste Krisengovernance gezogen werden? • Doch bereits in der Krise gibt es einen Bedarf nach Gerechtigkeit

In der Krise werden (unweigerlich) Fehler gemacht

• Je dynaxer die Krise um so mehr • Zu viel - zu wenig, zu schnell - zu langsam, zu isoliert - zu abgestimmt … • Nach der Krise wird es darum vieles aufzuarbeiten zu geben

Krisen emotionalisieren

• Angst und Bedrohung rufen teils Flucht-, teils Kampfreflexe hervor • Disposition (Risiko affin - avers) und Betroffenheit (Risikogruppe) sehr unterschiedlich • Lagerbildung - Schuldvorwürfe - Unterstellungen - Verschwörungstheorien • Wie man es macht … man wird teils heftige Emotionen hervorrufen

Die Lasten und Chancen sind ungleich verteilt

• Gewinner und Verlierer • Insolvenzwelle  Viele werden ihre Existenz / was sie aufgebaut haben verlieren • „Krisengewinnler“ Neid ist vergiftend

„Wir werden uns viel zu vergeben haben“ • Jede Krisenmaßnahme hat ihre Nebenwirkungen o Unzulänglichkeiten o Unwuchten o Ungerechtigkeiten

• Wie gehen wir damit um?  Vergeben und/oder sanktionieren?

Nach-Corona wird anders

• Je länger und tiefer der shut-down, um so unvorhersehbarer das Danach  Das Wiederhochfahren wird Überraschungen bringen (hang-over)

• Gefahr von Vertrauensentzug und Rückzug?  Was ist, wenn „es“ ins Rutschen gerät?

• New-normal weckt Hoffnung und Ängste  Wie können wir in der Krise bereits die Weichen stellen, dass wir daraus besser hervorgehen? Aufarbeitungsinfrastruktur schaffen

• Sammeln, monitoren, und validieren von Maßnahmen, Beschwerden … o Zum Auswerten und Evaluieren, aber auch zur rechtlichen und disziplinarischen Nachverfolgung o Montoring und Validierungsprozess /-Stelle schaffen

• Community-Justice-Courts o Versöhnungskammern o z.B. in Anlehung an die Gacaca als „grassroots community justice court system“ zur Aufarbeitung des Rwandan Genocids

7. Regenerative Entwicklung einer heilenden Vision

New-normal gemeinsam ausmalen, ausgestalten und angehen  Eine Krise ist erst überkommen, wenn man wieder gerne nach Vorne blickt • Wunden und Verlust hinterlassen Narben und Vorwürfe • Sehr unterschiedliche Erwartungen der Aufarbeitung, von Vergeben und Vergessen zu Offenlegen und Bestrafen Wie kommen wir danach in ein gutes new-normal? • Kann es überhaupt wieder Normal weitergehen? • Wird nicht Krise zum Dauerzustand? • Wie könnten wir damit leben? Bester Modus eine Krise überwunden zu haben, ist bereits am Danach zu arbeiten • Vision für sich (Kirche)  intern • Verbinden mit Vision für die Gesellschaft (Reich-Gottes)  extern Lebensgeister wecken – Untätigkeitsfalle entkommen • Hauptsache nicht in Depression und Hoffnungslosigkeit verfallen  Zeit nutzen gerade für jenes was sonst zukurz kommt • Verschnaufpause nutzen zur Regeneration und Rekreation  Ernest Shackletons gescheiterte Endurance Expedition in der Antarktis Das Böse durch das Gute bekämpfen • Nichts ist heilsamer, wie eine gemeinsame Vision • Auf den Prozeß kommt es an Gesellschaftlichen Visionsprozeß hosten

• Rolle für Kirche? • Welche Vision und Mission hat Kirche wirklich, wirklich in unserer Zeit für unsere Gesellschaft? • Kirchen als Heilungs- und Hoffnungsort? Corona als Chance der Kirche sich auf ihr Eigentliches wieder zu besinnen • Bereits jetzt einen Visionsprozeß ankündigen … gar anlaufen lassen (digital)

Quellen und Zusatztexte

 
krisengovernance.txt · Zuletzt geändert: 2020/10/30 12:43 von rabandf
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